Psychologie live – die Phänomene im Einzelnen

 

Symmetrische Eskalation
Der Begriff „Symmetrische Eskalation“ wurde durch den Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick geprägt. Er bezeichnet eine ineffektive und entwertende (aber leider sehr häufig vorkommende) Art des Miteinander Redens.
Symmetrisch ist das Redeverhalten der beiden Akteure: jeder möchten den Anderen gleichermaßen durch möglichst gute bzw. viele Argumente von seiner Sichtweise überzeugen. Die Sprecher gehen also gleichzeitig und engagiert „auf Sendung“ – und sind daher ununterbrochen damit beschäftigt, die eigene Argumentation weiter zu entwickeln.
Wirkliches Zuhören bleibt so zwangsläufig auf der Strecke – und damit auch jede Möglichkeit, den Anderen zu verstehen, auf ihn einzugehen oder sich gar von ihm überzeugen zu lassen.
Es kommt zur Eskalation: Die gegenseitigen Überzeugungsversuche werden lauter, die Argumente des Gesprächspartners werden durch immer heftigere Gegenargumente beiseite geschoben (das gehäufte „aber“ ist ein sicheres Indiz für Symmetrische Eskalationen) – am Ende stehen die Protagonisten unversöhnlich und „genervt“ einander gegenüber.
Im Clip “Aktives Zuhören”zeigen wir Ihnen, wie es besser geht.

Aktives Zuhören
Grundsätzlich gilt: „Wechselseitig komplementär“ kommunizieren ist das beste „Heilmittel“ gegen symmetrische Eskalationen – während die eine Person „auf Sendung“ geht (erzählt, beschreibt, argumentiert) schaltet die andere konsequent auf „Empfang“.
Aktives Zuhören ist das wirksamste Mittel hierzu – und hat konsequent angewendet gleich mehrere positive Wirkungen:
> Der Zuhörer versteht wirklich, was der andere meint – das verhindert spätere Missverständnisse und zeitraubende Wiederholungen
> Der Zuhörer generiert Wertschätzung für den Gesprächspartner – und nutzt damit eine der wichtigsten Motivations- und Deeskalationsquellen überhaupt
> Wer spürt, dass ihm anständig zugehört wird, ist anschließend selbst umso bereiter, auf Empfang zu gehen und einen wirklichen Austausch zu ermöglichen.
Beim Aktiven Zuhören kommt es darauf an, durch
> Aufgreifen einzelner Aussagen des Gesprächspartners und durch
> gezieltes offenes Nachfragen
möglichst genau zu verstehen, was der andere wirklich meint.
Allerdings stellen diese beiden trainierbaren „Gesprächstools“ nicht die größte Hürde für eine komplementäre Kommunikation dar – meistens besteht die eigentliche Herausforderung darin, eine wirkliche Bereitschaft zum Zuhören zu entwickeln.Sich ganz auf den anderen und seine Themen einzulassen – und so lange die eigene „Senftube“ konsequent zu verschließen – das ist zum einen mühsam (gerade wenn man selbst eine Menge zum Thema zu sagen hätte), zum anderen kommen durch gezieltes Nachfragen oftmals unbequeme Wahrheiten und Meinungen – und für Führungskräfte manchmal auch akuter Handlungsbedarf – zu Tage.

Feedback geben
Menschen nehmen ihr eigenes Verhalten und seine Auswirkungen nur sehr eingeschränkt wahr – sie sind auf regelmäßige Rück-Meldungen von Beobachtern angewiesen, um sich selbst angemessen einschätzen zu können.
Eigentlich sind derartige Rückmeldungen ständig in Form von beiläufigen Gesten, mimischen Signalen und Kommentaren unserer Mitmenschen verfügbar. Allerdings sind diese „alltäglichen Feedbacks“ zwangsläufig lückenhaft und interpretierbar.
Deshalb sollten besonders dort, wo eine realistische Selbst- und Fremdeinschätzung unmittelbar zu mehr Zufriedenheit und besseren Leistungen führen kann – z.B. in der Beziehung zwischen zwischen Chef und Mitarbeitern – unbedingt gründlichere Feedbacks ausgetauscht werden.
Führungskräfte haben hier eine besondere Verantwortung: Sie können durch regelmäßige „vollwertige“ Feedbacks dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter das eigene Verhalten und die erzielten Leistungen realistisch einschätzen und ggf. verändern können. Umgekehrt sollten Sie als Chef auch ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, Ihnen regelmäßige Rückmeldungen zum Führungsverhalten zu geben.
Um wirklich vollwertig zu sein, sollten Ihre Feedbacks drei Informationen enthalten:
Wahrnehmung: Auf welches konkrete Verhalten, auf welche Äußerung, auf welche Situation beziehen Sie sich genau? Schildern Sie so genau wie möglich Ihre Wahrnehmung: Welche beispielhafte Situation (objektiviert durch Daten, Zahlen und wörtliche Aussagen), die Sie beide erlebt haben, verdeutlicht Ihre Feedback-Botschaft am besten.
Wirkung: Welche Emotion, welche Gedanken, welche Handlungsbereitschaft löste das entsprechende Verhalten bei Ihnen aus? Beschreiben Sie möglichst subjektiv und authentisch, welche Wirkung das angesprochene Verhalten auf Sie selbst hat. Verwenden Sie dabei „Ich-Aussagen“ und achten Sie darauf, Worte zu verwenden, die zu Ihrem normalen Sprachgebrauch passen.
Wunsch: Welches Verhalten wünschen Sie sich weiterhin bzw. stattdessen? Machen Sie deutlich, was Sie mit Ihrem Feedback bezwecken bzw. erreichen möchten. Unterscheiden Sie dabei zwischen Wünschen (denen der andere entsprechen kann), Erwartungen (denen der andere entsprechen sollte) und Anordnungen (denen der andere entsprechen muss).

Knappheit
Jeder, der beim Einkaufen schon einmal beherzt zugegriffen hat, weil das Angebot „nur noch diese Woche“ gilt, weiß:
Dinge oder Situationen werden oft umso wertvoller, je knapper sie sind.
Wir erleben Knappheit als eine Art „Freiheitsberaubung“– wir können nicht (mehr) beliebig über ein Gut, ein Erlebnis oder einen Menschen verfügen. Sofort wir dieses unangenehme Gefühl erleben, sorgt das Prinzip „Reaktanz“ dafür, dass wir eine Menge Energie (oder auch Geld) investieren, um die verlorene Freiheit wieder herzustellen – indem wir das, was schwer zu bekommen ist, eben doch „zur freien Verfügung“ erhalten.

Autorität
Menschen verlassen sich in vielen Fragen gerne auf Experten – welch unheilvolles Ausmaß diese Bereitschaft annehmen kann, haben unter anderem die Experimente von Stanley Milgram gezeigt.
Neben formalen Autoritätspersonen sind diejenigen Experten besonders glaubwürdig, die Autorität ausstrahlen. Schnelle Hinweisreize auf Autorität sind äußere Zeichen wie gute Kleidung, elaborierte Sprache, Selbstsicherheit.
Noch wirksamer sind inhaltliche Hinweise auf Expertise. Menschen suchen nach Hinweisen für ausgeprägtes Wissen und Können, vor allem, wenn sie den Experten nicht gut kennen. Viele lassen sich bei dieser Suche bereitwillig mit „Nebelkerzen“ und „Bluffs“ abspeisen, wenn diese nur „präzise und seriös“ wirken.

Konsistenz
Menschen streben nach Selbst-Konsistenz. Das bedeutet: sie versuchen danach zu handeln, wozu sie sich einmal bekannt haben. Ein solches selbstverpflichtendes Bekenntnis nennt man Commitment oder im Fall der sehr geringfügigen, kaum merklichen Selbstverpflichtung Micro-Commitment.
Commitments sind am stärksten wirksam, wenn sie freiwillig sind und wenn sie aktiv geäußert oder optimalerweise geschrieben und / oder unterschrieben werden. Darüber hinaus sind öffentliche Commitments besonders wirksam.